Una encuesta realizada entre 532 empresas españolas revela que la crisis ha hecho que la externalización de servicios se haga cada vez más común en el mundo empresarial. Un 50% de las firmas consultadas señaló que seguirá recurriendo a esta herramienta hasta fines de año, como forma de paliar la crisis económica reinante.

De acuerdo al estudio, realizado por la empresa Adecco Outsourcing, un 66% de las empresas o mantendará o aumentará la demanda de los servicios de subcontratación. Por el contrario, solo un 33% de las compañías ha prescindido del sistema.

El sector de la actividad empresarial que más se subcontrata es la producción, sobre todo con el objetivo de transformar los costes fijos en variables y para optimizar el proceso de externalización de la empresa. Las secciones de ventas y marketing son las que menos se subcontratan.

 http://www.abc.es/20120403/economia/abci-externalizacion-servicios-2012-201204022039.html

 CTC organiza con el ICIL la Jornada:     

¿Por qué la crisis no impacta por igual a todas las empresas?                                                                                              Externalización como factor clave de gestión

Desde 2008, las empresas no sólo tienen que luchar contra sus competidores sino que también se enfrentan a una crisis profunda del modelo económico e industrial. No todas las empresas han evolucionado de la misma manera. Algunas se han visto obligadas al cierre o a la venta del negocio, muchas han realizado ajustes en sus plantillas y otras han afrontado nuevos mercados. Pero todas, absolutamente todas, se han visto abocadas a cambiar su modelo de gestión.     

Entre las herramientas de gestión que más han crecido en los últimos años destaca la externalización de procesos In-house. ¿Es clave la externalización para afrontar la crisis actual? ¿Compensa externalizar cuando se pueden producir conflictos sindicales? ¿Tienen que cambiar las empresas su modelo de gestión cuando externalizan? ¿Cómo se gestiona la subrogación del personal? ¿O la externalización ya está incluida en los modelos de gestión de muchas empresas?     

Estos temas serán discutidos por diferentes expertos que aportarán su visión y experiencia.     

• Organiza: Fundación ICIL
• Patrocina: CTC Externalización
• Fecha: Jueves 26 de abril de 2012
• Hora: 10:00 a 13:30h
• Lugar: Hotel Meliá Avenida América (C/Juan Ignacio Luca de Tena, 36 – 28027 Madrid)
• Precio: Gratuito (imprescindible inscripción)

Agenda:   

Es imprescindible la confirmación de asistencia.
Por favor, compruebe que se ha enviado correctamente la información (mensaje debajo del cuestionario). PLAZAS LIMITADAS.
En caso de tener problemas, contacte por e-mail: ctc.marketing@ctc.es, teléfono: 93.298.76.90 / 654.47.37.29 o fax: 93 223 55 75 indicando la problemática en el proceso de inscripción.      

La externalización–o outsourcing—de procesos de negocio es desde hace décadas un fenómeno imparable en España.Logística, manipulados,instalaciones, recursos humanos, sistemas… cada vez más funciones no esenciales de las compañías se externalizan en un camino continuado de búsqueda de eficiencia y protección de la competitividad. Sin embargo, las empresas españolas siguen siendo reacias a adoptar la externalización in-house, es decir a transferir funciones productivas, administrativas o comerciales a personal subcontratado que permanece en las instalaciones del propio cliente. Hasta ahora, una mezcla de tabúes, información errónea y, probablemente, la falta de un estímulo suficiente para abordar el in-housing explica la lentitud de su adopción. Sin embargo, la perspectiva de que la crisis que sufre el país desde 2008 no sólo no remita en los próximos meses sino que se agrave en el contexto de una temida segunda recesión mundial, obliga a una reflexión urgente sobre el tema.

Tradicionalmente, la externalización se ha considerado como un instrumento para reducir costes y aumentar la eficiencia productiva. Siendo válida, se trata de una visión limitada y utilitarista de la externalización que la considera una herramienta de gestión y no parte de un nuevo modelo de empresa. Hoy, sin embargo, cuando vemos que tantos arquetipos sociales, económicos y políticos se cuestionan –o directamente se derrumban— ¿no conviene revisar desde sus fundamentos cómo se construye una empresa en la segunda década del Siglo XXI?

El mito del “control”
Históricamente, en el modelo de negocio tradicional de integración vertical, todo el proceso debía ser desarrollado por personal propio. Las empresas desarrollaban internamente todas las actividades requeridas, estuvieran o no relacionadas con su negocio principal. Cuando algunas compañías se dieron cuenta que era más eficiente subcontratar aquellas actividades en las que había especialistas que podrían generar ventajas competitivas, nacieron los primeros procesos de outsourcing en el sector logístico. Así, la distribución y el transporte, históricamente, fueron las primeras actividades en externalizarse, con un evidente beneficio no solo sobre la cuenta de resultados sino sobre el balance de las compañías, al aliviarlo de camiones y otros costosos bienes de capital.

Con el tiempo, esas y otras compañías comprobaron las ventajas de centrarse en sus actividades estratégicas (aquellas que realmente aportan un valor añadido al producto/servicio y al cliente) dando paso a la segunda era de la externalización con un impacto más directo en el negocio. Así empezó el análisis del “hacer o comprar” para la toma de decisiones de negocio en otras actividades logísticas. Se empezaron a externalizar actividades que requerían de know-how e infraestructuras, como el mantenimiento y el packaging y –de manera creciente—la externalización y flexibilización de servicios como la gestión de recursos humanos, sistemas, servicio post-venta y a clientes…

Hoy, ambos procesos se hallan en un estado de madurez, lo que abre la puerta a la externalización in-house, la subcontratación del personal en las propias instalaciones de la empresa. Con ello se consigue el doble objetivo de reducir los costes y flexibilizar la producción de acuerdo con la demanda y, al mismo tiempo, mantener el control y el nivel de calidad requeridos, tanto en las actividades auxiliares (en las que se puede externalizar su definición y ejecución, gestionando internamente su control), como en las actividades estratégicas (en las que se puede externalizar la ejecución, y centrarse en la definición y control de éstas).

“Control”, “calidad”; recelo ante tener una plantilla “desconocida”; miedo al absentismo o a una rotación excesiva de los trabajadores subcontratados; aumento de los accidentes laborales; personal inadecuadamente formado o poco motivado; pérdida de imagen para la marca… Los mitos y concepciones erróneas que rodean el in-housing son tan variados como las distintas modalidades que puede adoptar una solución in-house para cada empresa y cada necesidad. Y como los mitos, casi siempre son una grosera distorsión a partir de un pequeño grano de realidad.

Trabajar con verdaderos expertos
Por supuesto que la empresa que externaliza debe asegurarse de que mantiene el control, asegura la calidad, garantiza la idoneidad de quienes trabajan bajo su techo –y el cumplimiento riguroso de todos los protocolos de salud y seguridad laboral— con el fin de que su operativa externalizada sea como mínimo tan eficiente como la alternativa propia.

Para eso, debe contratar a verdaderos especialistas y no, como suele ocurrir en sectores emergentes o en desarrollo rápido, operadores “de fortuna” que no están preparados para ofrecer los niveles de servicio, compromiso y garantía que requiere un cliente de primera línea.
CTC Externalización es el experto español en externalización in-house. El 90% de nuestras operaciones se realizan bajo esta modalidad. Ni su nivel de exigencia ni su reputación corporativa pueden permitirse trabajar con partners para realizar funciones productivas claves que puedan comprometer sus niveles de competitividad, calidad de producto y/o servicio y su responsabilidad social.

Por eso en CTC trabajamos bajo unos criterios estrictos a la hora de dar forma a una solución in-house. Se empieza por dimensionar el servicio en función de las necesidades reales, haciendo las necesarias previsiones de “picos” y “valles” para evitar sorpresas debidas a la estacionalidad o cambios súbitos de demanda. La planificación cualitativa es igualmente importante a la hora de seleccionar el personal más idóneo para la actividad, que posteriormente recibe –al alimón con el cliente— la formación necesaria. Desde el punto de vista administrativo, nuestros empleados están englobados en un convenio colectivo propio, negociado bajo premisas de respeto entre las partes y atención a aspectos no retributivos.

Los mitos se vencen con el tiempo. La realidad se impone sobre las viejas concepciones. Hoy, cuando nos esperan con toda probabilidad al menos dos años más de difícil entorno económico, la pregunta que cabe hacerse es, ¿queremos seguir reaccionando o hay algo más que podamos hacer para tomar la iniciativa? Bien pensado, lo único “personal e intransferible” de una empresa es su capital intelectual: aquello que sólo ella sabe convertir en ese producto o servicio único, de calidad y atributos superiores a los de sus competidores. Ese capital suele estar concentrado en un núcleo de muy pocas personas –decenas o pocos centenares—en funciones como I+D+i, Marketing, Dirección General, Estrategia y Desarrollo de Negocio, Finanzas…
En la Tercera Era de la Externalización, la mayor parte de las restantes funciones se pueden confiar a expertos externos. Estables, comprometidos y eficientes.

El know-how más preciado de una empresa en los años venideros no es aplicar lo que hasta ahora ha sabido hacer bien, sino desarrollar una nueva manera de hacer las cosas… antes y mejor que los demás.

!No se quede con la duda: Contáctenos
Si quiere saber cómo la externalización puede ayudar a su empresa a ser más eficiente y competitiva. Estudiaremos aquellos procesos o funciones susceptibles de externalizar y le presentaremos las mejores opciones organizativas y económicas.
Nos puede contactar en ctc@ctc.es o visitándonos en www.ctc.es.

Sin embargo, conforme pasaba el tiempo, la situación se agravaba y, en lugar de salir de la crisis, nos íbamos introduciendo en un escenario cada vez más sombrío y descorazonador. De hecho, para muchas empresas, no hubo tiempo de reaccionar y se vieron abocadas a cerrar o a vender su actividad.

Se empezaba a plantear en muchas empresas una pregunta que alcanzaba niveles obsesivos y que todos nosotros hemos escuchado (o la hemos formulado directamente) en los últimos meses: “Mis ventas están bajando, mis costes están subiendo… ¿qué puedo hacer? No puedo seguir así…

El incremento de ventas en esta situación económica es algo realmente muy complicado y muy pocas empresas pueden decir que lo han conseguido: empresas dedicadas al e-commerce, empresas que han focalizado su estrategia en la exportación o empresas con productos diferenciales han logrado aumentar de forma importante su volumen de negocio (o, en algunos casos, han mantenido sus volúmenes previos a la crisis). En general, no es la característica más habitual de las empresas españolas.

La reducción de costes tampoco es algo obvio. Si la abordamos desde el enfoque tradicional, muchas empresas se encuentran en una situación donde ya han hecho un trabajo exhaustivo durante muchos años, reduciendo todo lo que suponía ineficiencias, con unos procesos competitivos y unas dotaciones adecuadas. En muchos casos, se había logrado la “excelencia” operativa.

Además, hay otros elementos que añaden gravedad a la situación. La legislación laboral española aporta poca flexibilidad a las empresas y los diferentes jugadores de este partido (sindicatos, empresarios, administración) no logran consensuar posiciones para lograr una mayor flexibilización del mercado laboral español.

Todo lo anterior conduce a una ecuación que, a primera vista, puede parecer irresoluble. Y quizá realmente no tenga solución si se sigue pensando de la misma forma tradicional y ortodoxa que muchas empresas han utilizado durante muchos años. Pero estamos ante un escenario extraordinario y en estas circunstancias hay que cambiar la forma de pensar (y sobre todo de actuar) de forma drástica: hay que dejar en el pasado los modelos tradicionales y definir nuevos modelos de gestión que logren dar más competitividad a las empresas y ayudarlas a salir de la crisis en la que nos encontramos. O, al menos, a combatirla para esperar tiempos mejores.

Diferente escenario, diferente gestión.

El ser humano ha superado sucesivas crisis y situaciones críticas a lo largo de la historia. Y lo seguirá haciendo porque es la esencia de la vida. Esta crisis no va a ser la excepción por más que a muchos les parezca interminable. Sin embargo, la situación que vivimos va a tener un impacto muy importante en muchas empresas: buscan tener estructuras más ligeras para remontar el vuelo más fácilmente y, por más que la crisis pase, no van a querer perder estas características. Una vez que se ha aligerado una estructura, nadie quiere volverla a engordar.

La externalización –o outsourcing- de procesos de negocio aparece en este escenario como una alternativa recomendable y efectiva.Ha crecido de forma imparable en España en las últimas décadas. Logística, manipulados, instalaciones, recursos humanos, sistemas… cada vez más funciones no esenciales de las compañías se externalizan en un camino continuado de búsqueda de eficiencia e incremento de la competitividad.

El concepto de externalización es muy amplio y no todas las tareas se externalizan de la misma forma y con los mismos objetivos. En la situación actual, la externalización tiene que servir, por encima de cualquier otro beneficio, para incrementar la competitividad. Sin embargo, muchas veces, la externalización se plantea como una opción para “sacar” físicamente las actividades de las instalaciones de la empresa. En algunos casos, se justifica pero ¿no parece mucho más lógico y sencillo no sacar nada fuera y, simplemente, hacer que el proceso lo gestione de otra forma y a otro coste un especialista en esa actividad?

La pregunta parece obvia. La respuesta, también. Y el planteamiento se llama externalización de procesos in-house. La tendencia de la externalización in-house se está imponiendo cada vez con más fuerza y en más procesos de negocio: reduce costes, incrementa flexibilidad y permite ser más competitivo en un entorno cada vez más duro.

Conceptualmente es sencilla y absolutamente convincente: un proceso es realizado en las instalaciones de mi compañía por una empresa especializada que pone su personal y los medios necesarios, lo gestiona completamente, lo factura en variable según el resultado del proceso y si el proceso desaparece, desaparece con él. Entonces ¿por qué no se hace de forma masiva?
Se ponen encima de la mesa múltiples razones de todo tipo para no abordar iniciativas de este estilo. Alguna vez hemos comentado los mitos que rodean la externalización pero la pregunta que hay que formularse es ¿hasta cuando las empresas tienen tiempo para seguir sin abordar iniciativas que incrementen la competitividad y mejoren la flexibilidad? El modelo de empresa tradicional está transformándose rápidamente y lo que vamos a encontrar es un modelo mucho más colaborativo y mucho más focalizado. La integración vertical, típica del inicio del desarrollo industrial, dejará paso a una integración horizontal, donde muchos socios colaboren con un mismo objetivo. Y el outsourcing “In House” es un ejemplo claro de integración horizontal. La empresa de Outsourcing pasará a ser el ejecutor de muchos procesos. Y este nuevo modelo de gestión permitirá ser más competitivos y superar la crisis aunque haya que vencer muchas resistencias.
Aunque no nos engañemos, en el fondo sólo hay una: la pereza de muchas empresas a abordar iniciativas que pueden ser complejas y que cambian drásticamente las reglas del juego.

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Si quiere saber cómo la externalización puede ayudar a su empresa a ser más eficiente y competitiva. Estudiaremos aquellos procesos o funciones susceptibles de externalizar y le presentaremos las mejores opciones organizativas y económicas.
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Jaume Busquets es licenciado en Ciencias Químicas por la UAB, especialidad en Ingeniería Química, así como Diplomado por la EADA en Dirección de Operaciones y Máster en Dirección Empresarial y Gestión de Recursos Humanos.

Antes de incorporarse a CTC, la carrera de Jaume ha estado siempre vinculada al sector industrial y de automoción, como Director de Planta Industrial de la empresa de inyección y montaje de componentes plásticos Incoplast.

Busquets aporta también su experiencia, además de en el ámbito industrial, en el sector logístico, adquirida en la empresa Remosa, dedicada a la fabricación de composites para el sector medio ambiente, construcción e industrial, donde ocupaba el puesto de Director Industrial, con responsabilidad sobre la logística integral y la producción.

La incorporación de Jaume Busquets se enmarca dentro del Plan Estratégico de crecimiento que lleva a cabo CTC.

Sobre CTC Externalización

CTC Externalización tiene en la actualidad 2,000 empleados repartidos por Cataluña, Madrid, País Vasco y Levante. Entre sus clientes se cuentan empresas como Gas Natural-Unión Fenosa, Hewlett Packard, Abertis, Isdin, Seur, Hertz y Pastas Gallo.
CTC dedica una especial atención a los aspectos sociales y formativos de la externalización a través del impulso de proyectos como la Fundación Cares o la Fundación Logística Justa y ha sido galardonada recientemente con el Premio ICIL a la Excelencia Logística.

Esta edición “Descubriendo el Mañana” volverá a ser uno de los puntos de encuentro más importantes del sector logístico, contando con la participación de más de 300 profesionales, y debatiéndose cuatro temas de candente actualidad.

CTC participará en los Debates ICIL, dentro del marco de colaboración entre ambas entidades, aportando la presencia de Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC, que intervendrá en el debate: ¿Es necesaria hoy la Competitividad Colaborativa?. Junto a él participarán Andrés Sánchez (Vicepresidente  de Product Supply de Affinity Petcare); Cristina Doménech (Directora de Comercio Internacional de Mango); Carlos Montalvo (Director Comercial De Cheap División Fabricantes); Antonio Fondevilla (Director Comercial de Ceva Logistics) y Pedro Giménez Alvarez Quiñones (Director General de Conway-The Convenience Company).

Durante la Jornada se abordarán también los siguientes temas : Para los pequeños cargadores ¿El futuro está en el tren?;  La Servucción, como se denomina la gestión de operaciones en las empresas de servicios ¿Es una realidad operativa?; ¿Estamos preparados para el desarrollo exponencial del comercio electrónico (B2C)?.

La participación de CTC en este tipo de actos busca impulsar el intercambio de experiencias en el sector logístico, creando una comunidad fuerte de profesionales, en un marco de colaboración cada vez mayor entre empresas del sector.

Sobre CTC

CTC, que en 2010 facturó 43 millones de euros, opera en el sector de la externalización de servicios desde 1995. Durante la última década, además de su actividad logística, la empresa ha desarrollado una considerable presencia en los sectores de la Energía, Automoción, Industria Farmacéutica, Alimentación, Tecnología y Servicios en empresas multinacionales y nacionales de primer nivel, varias de ellas perteneciente al Ibex-35.

Su plantilla asciende a más de 2,000 empleados repartidos por Cataluña, Madrid, País Vasco y Levante. Entre sus clientes se cuentan empresas como Gas Natural-Unión Fenosa, Hewlett Packard, Isdin, Seur, Hertz y Pastas Gallo. CTC dedica una especial atención a los aspectos sociales y formativos de la externalización a través del impulso de proyectos como la Fundación Cares o la Fundación Logística Justa y ha sido galardonada recientemente con el Premio ICIL a la Excelencia Logística

El nuevo Director de la División de Distribución en Barcelona es Justo Jurado Navarro, Ingeniero Superior Industrial por la UPC y Máster por ESADE en Dirección de Operaciones (Producción, Calidad, Logística e I+D), quien  posee además un Postgrado en Ingeniería de Calidad por la Quality Management School. Antes de incorporarse a CTC, la carrera de Jurado ha estado siempre vinculada al sector industrial y de automoción, habiendo ocupado diversas direcciones de Producción y de Planta en Delphi Diesel Systems, Valeo Iluminación, Hutchinson, GDX Automotive Ibérica y Fiberpachs. Su última responsabilidad ha sido la Dirección de Producción de la planta de Sabadell de Johnson Controls Building Eficency.

Por su lado, Hernando Amarís Duarte se incorpora como nuevo responsable de la Dirección de la División Zona Centro, reforzando Madrid, enclave estratégico definido por el Plan Estratégico.

Amarís es Ingeniero Industrial por la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de Madrid y MBA por la Edinburgh Business School de la Heriot-Watt University. Ha colaborado como profesor asociado en la Universidad Europea de Madrid, la Universidad Carlos III, ICAI de la Universidad Pontificia de Comillas y en la Universidad Antonio de Nebrija.

Su trayectoria profesional, con más de quince años de experiencia como director en el ámbito de operaciones, comercial, de negociación, dirección de proyectos y gestión de equipos, se ha desarrollado en empresas multinacionales tales como ABB y ThyssenKrupp Polisyus, de sectores como el de Generación, Renovables, Alimentación, Cemento, Tratamiento de Aguas y Química Fina y con responsabilidad internacional en China, Túnez, Argelia, Marruecos y Portugal. Actualmente ocupaba la dirección de Operaciones UTE en la empresa Aldesa, Ingenierías y Sevicios.

Juan-Cruz Alcalde, Consejero Delegado de CTC Externalización, destaca que ‘’Con estas incorporaciones CTC refuerza el área de Operaciones para alcanzar una dimensión que permite asumir el fuerte crecimiento obtenido en el sector logístico y de distribución, gestionar el crecimiento previsto en el Plan Estratégico de la empresa.’’

Sobre CTC

CTC, que en 2010 facturó 43 millones de euros, opera en el sector de la externalización de servicios desde 1995. Durante la última década, además de su actividad logística, la empresa ha desarrollado una considerable presencia en los sectores de la Energía, Automoción, Industria Farmacéutica, Alimentación, Tecnología y Servicios en empresas multinacionales y nacionales de primer nivel, varias de ellas perteneciente al Ibex-35.

Su plantilla asciende a más de 1,700 empleados repartidos por Cataluña, Madrid, País Vasco y Levante. Entre sus clientes se cuentan empresas como Gas Natural-Unión Fenosa, Hewlett Packard, Isdin, Seur, Hertz y Pastas Gallo. CTC dedica una especial atención a los aspectos sociales y formativos de la externalización a través del impulso de proyectos como la Fundación Cares o la Fundación Logística Justa y ha sido galardonada recientemente con el Premio ICIL a la Excelencia Logística

El ahorro en costes directos (nómina y Seguridad Social) es el más relevante pero no el único elemento de decisión a la hora de plantearse la externalización. Existen otros costes ocultos derivados de la gestión del personal que pueden representar hasta el 30% del coste del empleado y provienen de:

• La gestión operativa: gestión de la actividad, mecánica operativa, productividades, calidad del servicio, etc.
• La gestión de back office: absentismo, conflictividad, contratación, formación, pasivo laboral, finanzas, etc.

Es necesario analizar con detalle y tomar conciencia de todos los costes reales que implica el desarrollo de un proceso.

• Los costes directos

Incluimos en costes directos el coste empresa del personal (salario y SS). En general una empresa de externalización trabaja con un convenio colectivo propio más flexible y competitivo, lo que supone un diferencial importante respecto a los costes directos de la empresa. Sólo teniendo en cuenta estos dos conceptos ya suele ser beneficiosa la externalización desde el punto de vista únicamente económico (Fig. 1). Pero la externalización supone un ahorro mayor. 

Fig. 1.- Comparativa de los costes directos de un empleado

• Los costes ocultos: Costes operativos

Los costes operativos se centran en la consecución de productividades y costes derivados del proceso y la plantilla.

·   Costes de producción: En el mercado actual, una compañía debe aumentar la productividad de manera continua. Para ello, éstas priman a sus empleados con pluses que pueden aumentar hasta un 15% el coste de mano de obra, y en muchos casos no se alcanzan los objetivos necesarios para la competitividad de la empresa. 

Con la externalización, la productividad queda establecida mediante el contrato entre cliente y proveedor, con penalizaciones y bonificaciones de acuerdo a ésta. La facturación en variable asegura alcanzar la productividad objetivo establecida por el cliente. CTC Externalización, empresa líder en externalización y con personal dedicado a la mejora de procesos, es capaz de aumentar la productividad hasta un 20% mediante la mejora continua y la formación del personal. 

·  Costes de gestión de personal: La gestión del personal conlleva un esfuerzo operativo y dedicación del responsable para gestionar la fluctuación del servicio, la planificación y horarios, afrontando el absentismo, las horas extras y la diversidad de la plantilla.

La demanda actual altamente variable supone una variación en el servicio, generando horas valle (con personal parado) y horas punta en las que se requiere de personal adicional (por lo que se recurre a empresas de trabajo temporal u horas extras). Esto comporta una reducción de la productividad y un esfuerzo de planificación, que puede suponer hasta un 4% del coste del empleado. A diferencia de trabajar con una ETT, la externalización aporta el personal necesario de acuerdo con la demanda, quedando la planificación y gestión de la plantilla a cargo de la empresa externa. La subcontratación de un proceso con una empresa especializada reduce el tiempo dedicado por el responsable en actividades de planificación y desaparecen los tiempos muertos del personal.

Actualmente el absentismo se ha reducido considerablemente pero sigue siendo significativo en el coste operativo, llegando en algunos sectores hasta el 8 y 10%. Mediante la externalización se garantiza el personal de forma continuada desapareciendo la falta de personal sin aviso; CTC Externalización asegura por contrato el nulo absentismo mediante la sustitución del empleado en una o dos horas (según perfil del trabajador), asegurando la calidad y continuidad del servicio.

Deben tenerse en cuenta las horas extras del personal propio, que serán eliminadas completamente con la variabilización del servicio (la facturación con una empresa de externalización debe ser en variable de acuerdo con la producción, no con las horas trabajadas).

La mano de obra intensiva conlleva una alta rotación y exige gestionar la diversidad (idioma, costumbres, religión, etc.). Esta problemática desaparece mediante la externalización con un proveedor adecuado, dado que el cliente pasa de gestionar personas a gestionar procesos. CTC tiene en plantilla a personal de más de 45 países con más de 35 lenguas diferentes.

Fig. 2.- Comparativa de los costes totales de un empleado

·  Coste de actividades anexas: Prevención de Riesgos y Calidad: Una empresa de externalización absorberá la gestión de la Prevención de Riesgos y la Calidad del proceso de acuerdo con las directrices establecidas por el cliente. Se debe verificar la capacitación adecuada del proveedor para el desarrollo del proceso, y fijar los niveles de calidad con éste mediante el uso de Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) y por contrato. Esto conlleva la reducción del tiempo dedicado y la responsabilidad de la empresa en la verificación de la calidad del producto, así como en la mejora y seguridad del proceso.

• Los costes ocultos: Costes de back office

·  Recursos Humanos: Deben también cuantificarse los procesos inherentes a la gestión de personal, desarrollados normalmente por el departamento de RR.HH. que se verá liberado con la externalización, reduciéndose así hasta un 3% del coste empleado. Los perfiles de mano de obra intensiva, con alta rotación, comportan una problemática y un elevado coste en recursos de selección y formación, así como un esfuerzo en administración de personal (gestión de nóminas y trámites de contratación). También se eliminará la gestión de relaciones laborales, evitando la gestión de bajas y despidos, pasivos laborales acumulados y crecientes, Comité de Empresa y sindicatos, etc.

·   Costes administrativos y servicios de soporte: Finalmente tampoco deben despreciarse las tareas de back office derivadas de la gestión de un proceso, que supone hasta el 5% del coste empleado. El desarrollo de una actividad con personal propio requiere de una estructura, como es compras, finanzas, sistemas de información  y organización. Todos estos recursos quedaran liberados de las tareas derivadas del proceso externalizado, únicamente requiriendo el control de la actividad, no su definición ni ejecución. La externalización conlleva una estructura de back office más ligera, con menor coste global (que no elimina una ETT) así como unos mejorados ratios financieros.

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Con todo ello, y como apunta José Luis López, Director de Desarrollo de Negocio de CTC Externalización,  ‘’Las empresas pueden obtener un ahorro del 10 al 30% del coste total del personal operativo si se tienen en cuenta los costes ocultos derivados de tener personal en nómina. ’’ (Fig.2). 

Pero plantearse o realizar un proceso de externalización únicamente por los costes es una visión cortoplacista, pues la subcontratación aporta beneficios a medio y largo plazo que superarán con creces las ventajas económicas: aumento de la flexibilidad, productividad y competitividad, variabilización de costes fijos, economías de escala y sinergias, alineación y cumplimiento de los objetivos establecidos y una simplificación de la gestión del equipo humano.

Sin embargo, siguen existiendo mitos sobre ella que hacen que muchas empresas no se atrevan a dar el paso definitivo y no la consideren como una solución para sus problemas de productividad. Es preciso clarificar estos falsos mitos generadores de tabúes que dificultan la tarea al afrontar una iniciativa de externalización.

• Mito 1: Pérdida de know-how interno
• Mito 2: Pérdida de control del proceso
• Mito 3: Externalizar implica problemas sindicales
• Mito 4: Disminución de la calidad
• Mito 5: Empresa de externalización = ETT
• Mito 6: Me arriesgo a tener más accidentes laborales
• Mito 7: Pérdida de autonomía en las decisiones sobre el proceso externalizado
• Mito 8: Pérdida de imagen de marca
• Mito 9: La rotación de las empresas de externalización es muy alta
• Mito 10: Me debo quedar con el personal que trabaja en mis instalaciones

Examinemos cada uno de ellos.

Mito 1: Pérdida de know-how

Algunas empresas consideran que cuando un proceso resulta complicado o no se dispone de las competencias suficientes para realizarlo, la mejor solución es externalizarlo. Esta deducción es acertada; sin embargo ello no implica que tenga que haber una desvinculación total en esa parte del negocio, sino todo lo contrario. La compañía que decide externalizar un proceso de negocio, debe conocer sus detalles con el fin de poner los mecanismos de control adecuados sobre la gestión del proveedor que lo realice: conocer los resultados del proceso, cómo medirlo, controlarlo y valorar la contribución del proceso a los resultados de la empresa.

El éxito de un proceso de outsourcing depende de trabajar con un buen proveedor. Es imprescindible confiar en una empresa de externalización de calidad, con la experiencia, la formación y la capacidad adecuada para realizar el proceso, validando, si es preciso, sus credenciales con clientes actuales. Hay que establecer con ese socio una relación basada en una colaboración estrecha y permanente entre ambas empresas. Sólo así se lograrán los resultados esperados y se evitará la pérdida del know-how del proceso externalizado. Si el proveedor es adecuado, puede ser además una fuente recíproca de conocimiento, dado que su experiencia aportará a la empresa una metodología y control exhaustivo del proceso.

Mito 2: Pérdida de control del proceso

Un proceso eficaz de externalización requiere un indiscutible control estratégico sobre el mismo, a partir de un buen conocimiento de toda la cadena, que se debe establecer desde el inicio en el contrato entre cliente y proveedor. En él hay que definir el esquema de coordinación entre ambas compañías, los objetivos a lograr y las herramientas de reporting y seguimiento.

La empresa de externalización incorpora a las instalaciones del cliente un equipo de trabajo con estructura jerárquica (por mínima que sea) y su responsable será el único interlocutor con el cliente, así como el transmisor al equipo de las órdenes directas. De esta manera, se garantiza el control de los procesos externalizados.

Mito 3: Externalizar implica problemas sindicales

La externalización implica un cambio en el modelo laboral de la empresa. Cuando ésta, y por ende sus sindicatos, definen cuáles son sus actividades críticas y las exigencias de competitividad del mercado actual, se sientan las bases para el perfecto entendimiento entre la empresa y sindicatos, pudiendo la externalización de procesos no estratégicos avanzar sin dificultades y sin generar conflictos. Además, en muchos casos, se procede a la subrogación de trabajadores, manteniendo las condiciones laborales de los mismos. De acuerdo con José Luis López, responsable de Desarrollo de Negocio de CTC Externalización, ‘’no se debe subestimar el papel de los Sindicatos y del Comité de Empresa en un proceso de outsourcing. Con una mala gestión de éstos, no se producirá una correcta puesta en marcha y se puede llegar a anular un proceso de externalización si se oponen. Es por ello que es muy importante contar con un proveedor experto, con gran experiencia en la gestión de procesos complejos y en el desarrollo de la subrogación’’. Más del 10% del personal de CTC procede de la subrogación de personal de diferentes clientes.

Mito 4: Disminución de la calidad

La empresa de externalización asume los índices de calidad establecidos por el cliente, trabajando de acuerdo con los requerimientos establecidos por éste. Se deben firmar acuerdos de nivel de servicio (ANSs) y ligar la facturación del proveedor a índices productivos e indicadores de calidad del servicio, con penalizaciones y bonificaciones. Las empresas especializadas, como es el caso de CTC Externalización, poseen personal especializado en la mejora de los procesos productivos por lo que no sólo cumplen con los estándares definidos sino que mejoran la calidad de los mismos.

Mito 5: Empresa de externalización = ETT

Hay varios factores que diferencian las empresas de trabajo temporal de las empresas de externalización, entre ellos el valor añadido que éstas pueden aportar. La ETT provee trabajadores y únicamente se responsabiliza de ellos, no gestiona operativas ni el trabajo desarrollado, cobra por horas y sus trabajadores realizan trabajos que pueden estar realizando personas de la empresa. La empresa de externalización asume y se responsabiliza de los procesos y factura por unidad producida (facturación variable). Los trabajadores de la ETT trabajan bajo el convenio colectivo de la empresa para la que trabajan eventualmente y a ese coste hay que añadir el margen de la empresa de trabajo temporal. Una empresa de externalización suele disponer de un convenio colectivo propio, generalmente más competitivo y flexible.

Mito 6: Me arriesgo a tener más accidentes laborales

Existe la creencia de que la empresa de externalización no será tan exigente con las normas de Prevención de Riesgos Laborales como la propia empresa. Este es un factor clave a tener en cuenta en la selección de un proveedor de externalización. Se debe ser cuidadoso al analizar la propuesta de un proveedor, valorando no solo el coste del servicio, sino otros factores –particularmente los relativos al cumplimiento estricto de las normativas de seguridad e higiene laboral—que a medio/largo plazo pueden ocasionar costes mayores ‘’CTC Externalización cumple rigurosamente los requerimientos establecidos por los clientes en cuanto a normativa de Riesgos Laborales, al igual que materia de calidad y en las exigencias de los procesos. En muchos casos superamos los requerimientos porque un colaborador externo siempre es analizado de forma más intenso. Cumplimos las normativas OSHAS y con muchos clientes hemos se nos ha reconocido por superar sus estándares de riesgos laborales’’ comenta José Luis López.

Mito 7: Pérdida de autonomía en las decisiones sobre el proceso externalizado

La empresa que externaliza sigue siendo la dueña del proceso y de todas las decisiones importantes. Esto se consigue si se realiza un buen control y supervisión del mismo. La empresa de externalización puede proponer cambios en la operativa, pero la decisión final siempre quedará en manos del cliente. Con un buen proveedor de servicios, no solo se evitará la pérdida de autonomía sino que además se dispondrá de mayor capacidad de reacción en el mercado ante cambios de la demanda.

Mito 8: Pérdida de imagen de marca

Durante mucho tiempo, las empresas consideraban que disponer de plantilla propia para realizar todos sus procesos potenciaba su marca. Sin embargo, ante la creciente complejidad y competencia actual en todos los sectores productivos, hay dos realidades que no ya pueden obviarse: 1. Una empresa no puede hacerlo todo bien, sino que tiene que centrar su esfuerzo en sus actividades realmente estratégicas; en aquello que nadie más sabe hacer mejor o más eficientemente. 2. Los clientes piden productos y servicios excelentes a un coste competitivo, y para esto es necesario que cada tramo de la cadena de valor esté ejecutado por verdaderos especialistas, lo que incrementa la satisfacción de los clientes y, por consiguiente, potencia la imagen de marca de la Compañía. Empresas con gran imagen de marca, como Coca-Cola, Nike o Dell, siguen las bases de Peter Drucker “Las empresas sólo tienen dos actividades estratégicas: Innovación y Marketing; el resto lo pueden subcontratar”.

Mito 9: La rotación en las empresas de externalización es muy alta

En CTC Externalización la rotación no forzada (rotación voluntaria) es del 1,6%, lo que demuestra una correcta gestión del personal. La gestión de los recursos humanos debe hacerse de forma cuidadosa y en colaboración muy estrecha con el Comité de Empresa. El salario debe tener una parte importante de bonus (retribución variable) alineados con las exigencias de los clientes, siendo el resultado final para el trabajador igual o superior que si toda la remuneración fuera fija.

Mito 10: Me debo quedar con el personal que trabaja en mis instalaciones

Cuando se externaliza una actividad, el personal que la desarrolla es de la empresa proveedora. Esto permite al cliente disponer de los recursos humanos estrictamente necesarios en cada momento, adaptándose día a día a la demanda real. La facturación en variable permite ajustar los costes a la actividad, aportando una gran flexibilidad a la empresa. En caso de finalizar el contrato o la relación con la empresa proveedora, el cliente no debe en ningún caso quedarse con el personal ni hacerse cargo de los pasivos de éste.

No se quede con la duda: Contáctenos

Si quiere saber cómo CTC Externalización puede ayudar a su empresa a ser más eficiente y competitiva, no dude en ponerse en contacto con nosotros. Escucharemos sus requerimientos técnicos y financieros, estudiaremos aquellos procesos o funciones susceptibles de externalizar total o parcialmente y le presentaremos las mejores opciones organizativas y económicas.

Nos puede contactar en ctc@ctc.es

La mitad de las empresas españolas recurrieron a la externalización en 2010

Madrid (20 de junio). – La mitad de las empresas españolas externalizaron procesos y servicios logísticos, industriales, administrativos y auxiliares en 2010, según datos revelados en la jornada “Innovación como estrategia de competitividad en logística”, organizada por la Fundación ICIL en Madrid.

Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC Externalización, presentó las conclusiones de un estudio realizado por su compañía que revela que el outsourcing de procesos hasta ahora realizados internamente en las empresas (logística, diferentes operaciones industriales, tareas de back-office administrativo y otras actividades complementarias) “ha experimentado un aumento de más del 60% en 2010, pasando de ser utilizado por el 33% de las empresas en 2009 al 51%”.

En la mesa; Javier Escobar, Miembro Comité de Formación de la Fundación ICIL; Ignasi Sayol, Director General de Operaciones de CTC Externalización; Óscar Azorín, gerente de la Fundación ICIL Madrid y Fernando Gómez Calmaestra, vocal en Madrid del Cabinet CSCMP Spain Roundtable

El trabajo apunta a la flexibilidad, la especialización y la reducción de costes como los tres motivos principales que impulsan esta tendencia. Los sectores que más recurren a externalizar partes significativas de su actividad son los servicios financieros (banca y seguros), con un 65,4% de las entidades; la automoción, con un 51,9% de las empresas; y la alimentación, con un 47,4%. Por el contrario, la actividad menos proclive al outsourcing es la agricultura, con el 18,6%.

La jornada del la Fundación ICIL, entidad que agrupa a más de 1.200 profesionales relacionados con la logística y el transporte en España, estuvo dedicada a debatir sobre la Innovación como una estrategia para asegurar la competitividad en el sector de la logística. En ella participaron también Óscar Azorín, gerente de la Fundación ICIL Madrid; Fernando Gómez Calmaestra, vocal en Madrid del Cabinet CSCMP Spain Roundtable; Javier Escobar, Miembro Comité de Formación de la Fundación ICIL.

El estudio presentado por CTC muestra también que actividades tradicionalmente reacias a subcontratar servicios externos han aumentado significativamente su nivel de externalización en los últimos años. Tal es el caso de la medicina y atención sanitaria, con un 32,4% y el sector farmacéutico, con un 28,1%. Las funciones más frecuentemente externalizadas son las labores de mantenimiento (76%), logística (73%), informática (68%), recursos humanos (59%) y administración (56%). Sin embargo, en otras funciones tradicionalmente consideradas “core” (centrales) va ganando terreno también el recurso a la externalización como desarrollo de productos (46%) y marketing y ventas (29%).

Combatir los Mitos

Igansi Sayol, aprovechó la ocasión para refutar lo que calificó como “mitos y recelos” todavía existentes a pesar del crecimiento que ha alcanzado la externalización, como son pérdida de know-how interno o de control sobre del proceso, o que la externalización suponga un aumento de la conflictividad laboral o de los accidentes laborales. “Ni lo anterior es cierto ni tampoco lo es que disminuya la calidad o que contar con personal externalizado sea como contratar con una ETT, porque es un modelo diferente”.

Costes: De fijos a variables

 En cuanto a las razones por las que las empresas deciden externalizar funciones y procesos, el estudio de CTC señala el ahorro de costes como la primera, seguida de una mejora de la calidad debida a la especialización, una mejor organización y la flexibilidad. 

 Ignasi Sayol matizó que la mayoría de quienes externalizan no buscan tanto una reducción lineal “sino convertir costes fijos en variables” para acomodar los flujos de producción a las variables de la demanda. Además, el estudio revela que en determinados sectores la implantación de soluciones externalizadas ha contribuido a la reducción de costes ocultos en tasas de hasta el 25%. “Por ello”, afirma Sayol, “la externalización es una herramienta clave en aumentar la productividad de la empresa española, que en su conjunto, está a la cola de Europa, lo que nos pone en una seria posición de desventaja a la hora de salir de la crisis que nos afecta a todos”.

7ª edición de los Premios ICIL a la Excelencia Logística

El día anterior, 15 de junio, la Fundación ICIL celebró en el Hotel Princesa Sofía de Barcelona la 7ª edición de los Premios ICIL a la Excelencia Logística. CTC, empresa galardonada el año anterior, entregó el premio de manos de Ignasi Sayol a KH Lloreda, quien recibió el premio por la implantación de técnicas pioneras como RFID y sistemas para el movimiento de materiales, así como a la automatización de su cadena de suministro.

Ignasi Sayol de CTC entrega el Premio a  Jose María Lloreda, Gerente de KH Lloreda.

 Sobre CTC

CTC, que en 2010 facturó 43 millones de euros, opera en el sector de la externalización de servicios desde 1995. Durante la última década, además de su actividad logística, la empresa ha desarrollado una considerable presencia en los sectores de la Energía, Automoción, Industria Farmacéutica, Alimentación, Tecnología y Servicios en empresas multinacionales y nacionales de primer nivel, varias de ellas perteneciente al Ibex-35.

Su plantilla asciende a más de 1,700 empleados repartidos por Cataluña, Madrid, País Vasco y Levante. Entre sus clientes se cuentan empresas como Gas Natural-Unión Fenosa, Hewlett Packard, Isdin, Seur, Hertz y Pastas Gallo. CTC dedica una especial atención a los aspectos sociales y formativos de la externalización a través del impulso de proyectos como la Fundación Cares o la Fundación Logística Justa y ha sido galardonada recientemente con el Premio ICIL a la Excelencia Logística.